VANEBRUD. I arbejder altid med to opgaver samtidigt i jeres møder. Spørgsmålet er hvordan?

Det er lige så sandt, som det er banalt: Hvis vi gør det, vi plejer at gøre, sker der det, der plejer at ske. Så med mindre vi gør noget ”andet”, får vi aldrig noget nyt til at ske. Heller ikke når det handler om mødevaner.

Dette ledelsesteam satte sig for at kigge på samarbejdet, og fandt ud af, at de i løbet af deres fem år sammen havde udviklet nogle mønstre, som gik ud over energi og kreativitet og dermed resultatskabelsen.

Hvis en ledergruppe udelukkende koncentrerer sig om strategien, handleplaner, bundlinje osv. og bare lader relationerne og dynamikken i gruppen sejle, risikerer gruppen at lade uhensigtsmæssige mønstre stå i vejen for, at den kan udnytte sit fulde potentiale.

Dét arbejde kræver en særlig indsats og er ikke klaret på det ugentlige éntimes møde som punkt 8 lige før pkt. 9, Eventuelt.

En given gruppe arbejder altid med to opgaver samtidigt. Opgave 1 er den opgave, gruppen er sat i verden for at løse: strategi, handleplaner, salg, økonomi osv. Opgave 2 handler om gruppens samarbejde, om det der sker i gruppen og den enkelte, mens den arbejder med den første opgave.  

Men for de fleste bliver arbejdet med relationerne stedmoderligt behandlet. Det går jo godt nok, så det behøver vi ikke, hører man ofte.

I casen viste det sig, at medlemmerne af et tilsyneladende meget velfungerende lederteam hver især i længere tid havde oplevet stigende frustration og energitab, men for sig selv bare slået det hen med et ”Det er nok bare mig ..!”

I forbindelse med et servicetjek fandt gruppen ud af, at man havde udviklet nogle mønstre, der stod i vejen for at udnytte det fulde potentiale i gruppen. To af teammedlemmerne stjal ofte rampelyset med frugtesløse uenigheder, mens andre holdt sig tilbage i bestemte situationer. Og chef og ledere viste sig at have misforstået hinanden. Chefens ønske om at give plads til ”involvering” blev nærmest paranoidt opfattet som ”passivitet” og ”iagttagelse”.